BUSINESS BYTES

Közös projektekkel csökkenthető a bizalmatlanság

  • Közzétéve 3 éve
  • 2 perc olvasási idő

A digitális kor sok mindent megváltoztatott a vállalatok vezetőinek gondolkodásában. 2017-re a Gartner előrejelzése szerint az egyre inkább az ügyféligényekre és a célzott digitális kampányokra épülő marketingaktivitások miatt a marketingvezetők több IT- és elemzési projektet indítanak majd, mint az informatikai vezetők. Ugyanakkor az IBM arra a következtetésre jutott, hogy a marketingvezetők 70 százaléka felkészületlennek érzi magát az adatbázisok kezelése és az informatika területén.


A gyorsan fejlődő technológia miatt azt hihetnénk, hogy az érintettek az együttműködés szellemében végzik feladataikat, de az Accenture megfogalmazása szerint a helyzetet inkább a marketing- és az informatikai vezető „nézetkülönbsége” jellemzi.


Az ok pedig nem más, mint a mélyen gyökerező bizalmatlanság. Míg a marketingvezetők úgy vélik, hogy az informatika túlságosan rugalmatlan, ráadásul minden IT-projekt egy örökkévalóságig tart, addig az informatikai vezetők szerint a marketing nem szereti bevonni az informatikát a stratégia kidolgozásába, arról nem is beszélve, hogy egyszerűen platformszolgáltatóként, és nem egy aktív, együttműködő partnerként tekint a másik szakterületre.


Hogyan tudják ezek után a szervezetek áthidalni a marketing- és az informatikai vezető közötti szakadékot?


Az Adobe példája alapján a projektek társfinanszírozása jelentheti a megoldást. Az ügyfelek pontosabb megismerése érdekében a vállalat összeállított egy marketing- és informatikai területről érkező projektcsapatot, amelynek finanszírozását a két osztály egyenlő arányban biztosította. A résztvevők számára a kezdetektől világos volt, hogy a projekt alatt egy új csapathoz tartoznak majd, nem pedig az eredeti szakterületükhöz, és a későbbiek folyamán pedig együtt, egyszerre számolnak be az informatikai és a marketingvezetőnek. Az együttműködésnek egyértelműen meghatározott insightokat kellett feltárnia, valamint a célok elérésére pontos határidőt szabtak meg. A csapattagok a projekt befejezésekor visszatértek megszokott munkakörükhöz.


Az ehhez hasonló társfinanszírozás egy jó módszer lehet arra, hogy mindkét szakterületből a legjobbat hozza ki, anélkül, hogy bármelyik terület másikba olvadna, vagy a hiányzó szakmai ismeretek pótlásához új munkatársakat vennének fel. Ennek ellenére a közös projektekben is ki kell jelölni a határokat és meg kell határozni a felelősöket. Valószerűtlen lenne arra számítani, hogy két jelentősen eltérő szakterület a szerepkörök valamilyen felosztása nélkül zökkenőmentesen integrálható. A megoldást az jelenti, ha az informatikai terület marad felelős az adatkezelésért és annak szabályiért, a marketing pedig ennek megfelelően használja az elérhető adatokat.


Senki sem állítja, hogy könnyű eloszlatni a marketing- és informatikai vezetők között meglévő bizalmatlanságot, de nincs más megoldás, ha a vállalkozások valóban ki akarják használni a náluk lévő ügyféladatokban rejlő lehetőségeket. Vonjuk le a tanulságokat azoktól, akik előttünk kezdték el ezt a fajta együttműködést. A későbbi konfliktusok elkerülése érdekében adjuk meg egymásnak a kölcsönös tiszteletet, és indítsunk olyan közös projekteket, melyek finanszírozása egyenlő arányban oszlik meg és ahol előre tisztázottak a felelősségi körök. Így a következő alkalommal, amennyiben hasonló együttműködésre kerül sor bátran idézhetjük a Casablancából: „this is the beginning of a beautiful friendship” Pusztán csak arra kell figyelnünk, hogy mindezt egyértelmű szerep- és felelősségi körökkel szervezzük meg!