BUSINESS BYTES

Optimalizálás helyett teljes paradigmaváltás

  • Közzétéve 3 éve
  • 2 perc olvasási idő

Ma már a változás se a régi.

Korábban a változások lépésről lépésre jelentek meg a vállalkozásokban – kényelmesen az egyes divíziók keretein belül. Ma már más a helyzet.

A 21. században a változás az innováció motorja, az innováció pedig a vállalati értékteremtés alapja. Az a pénzügyi vezető, aki nem vállal központi szerepet a változásokról szóló egyeztetésekben, valószínűleg nem marad sokáig a helyén.

Matt Kingdon tanácsadóként dolgozik az Egyesült Királyságban, ahol a következő beszélgetést folytatta le egy angol nagyvállalat igazgatótanácsával a cég innovációs stratégiáról. A vállalat vezérigazgatója határozottan állította, hogy az utolsó fillért is kicsikarták az innovációs lehetőségekből. Kingdon arra kérte az igazgatót, hogy határozza meg azt a növekedést, amit az innováció hatására el akarnak érni, hogy teljesüljenek az üzleti terveik. Miután egyeztetett a pénzügyi igazgatóval végül megadta a választ: 1 milliárd angol font négy év alatt. Vagyis az innovációkból további 250 millió fontra volt szüksége egy éven belül, hogy a stratégiai tervek teljesülhessenek. „A számok hallatán az igazgatótanács többi tagjának leesett az álla” – emlékszik vissza Kingdon.

A fenti történet jó példa a kezdeti változásmenedzsmenttel kapcsolatos kihívásokra, amivel egy pénzügyi igazgatónak szembe kell néznie: Mekkora árbevételt kell generálnia az innovációknak a kitűzött üzleti célok teljesítéséhez? Ha nagy számot kapunk eredményként, akkor a változásmenedzsmentnek központi stratégiai kérdésként kell szerepelnie a CFO teendői illetve a vállalat céljai között.

A kihívást azonban a valódi változás elfogadása jelenti az eszközök puszta optimalizálása helyett. A pénzügyi igazgatók és a felső szintű vezetők régóta jól ismerik a hatékonyság, a termelékenységjavítás és a költségcsökkentés lehetőségeit a profitnövelés érdekében. Túl egyszerű lenne azonban a végtelenségig ismételni ugyanazt a megoldást, azaz optimalizálásra és csekély termékfejlesztésre használni a befektetett összegeket, hiszen a várt eredményt csak a valóban forradalmi és paradigmaváltó megoldások hozzák el.

Rövid távon az ismétlés és meglévő termékekre való összpontosítás biztonságos megoldásnak tűnik, és így sok vezető hajlik is rá. Ám a CFO feladata, hogy meggyőzze az ügyvezetőket az olyan megörökölt tevékenységek feladásáról, amelyek már nem teremtenek igazi értéket, és az újakra való összpontosításról, amelyek viszont igen.

Mindez azonban nem jelenti a meglévő eszközpark optimalizálásának teljes elhagyását, hiszen ez valószínűleg rövid távú katasztrófához vezetne. Egy olyan világban, ahol a legapróbb versenyelőny is számít, egyformán fontos az innováció és a hatékonyság. A helyes szemlélet inkább az, hogy az eddig inkább az eszközoptimalizációra, és kevésbé a változásmenedzsmentre összpontosító pénzügyi vezetőknek most meg kell találniuk az új egyensúlyt. A két veszélyforrás között keskeny ösvény vezet, így sok CFO-nak szemléleti változásra van szüksége: a technológiai fókuszt el kell mozdítani a karbantartásról és az integrációról azokra a módszerekre, amelyekkel az IT képes elősegíteni a stratégiai, működési és szakmai célok megvalósulását. Előfordulhat, hogy kevésbé ismerős adatforrásokban – ügyfél-preferenciák, versenytárselemzések és munkavállalói elégedettségi mutatók adatai között – kell olyan trendadatokat keresniük, amelyek jövő értékteremtő tényezőit határozzák meg. A változást támogató vezetők legfőbb jellemzője, hogy saját magukon is képesek változtatni.